風云際會，未來可期——錦天城律師事務所孫林律師專訪
2021-11-1710363PART I
關于發展機遇
律商聯訊：經過二十多年的發展，錦天城已經成為上海最大且全國領先的綜合性律師事務所。在這期間，錦天城抓住了幾次重要歷史機遇。您能簡要談談嗎？ 孫林：錦天城有今天的發展，主要是抓住了兩大機遇：一是走規?；缆贰ｅ\天城于1999年設立，由三家律所合并而成，不久就成為上海律師規模第一的律所。2010年之后，錦天城抓住機遇加速分所布局，形成了如今的1（總所）+21（國內分所）+4（海外辦公室）的布局。目前，錦天城東京分所也在籌備中。截至目前，全所擁有約5000位專業律師和中后臺支持人員，規模位列全球第84位。二是走專業化道路。受益于當年在資本市場、銀行與金融、外商投資等領域不斷深耕的專業能力，以及2009年開始陸續設立專業委員會，使我們這些傳統優勢業務領域多年來在市場上仍能處于頭部地位。以資本市場領域為例，在A股IPO法律服務領域，我們多年業務量位于全國前三位，2021年前三季度，我們的A股過會數量位居第一；北交所首批共計81家上市公司，錦天城服務了其中的10家。 律商聯訊：您認為當年的這些選擇是否仍然適用于今天的法律服務市場？ 孫林：對，我認為這兩個因素仍然適用于今天的法律服務市場，只是時移事異，在今時今日，我們需要不同的思路。比如，規?；陨硭邆涞膬瀯菔谴龠M律所發展的一個非常重要的因素，但發展到今天，也存在瓶頸。比如一系列內部問題，包括風控、利沖、合伙人水平差異等，這些問題都會隨著律所規模化發展而日益凸顯。因此，對于規模化，我們現在需要思考的問題是如何在保持規模的同時進一步提高質量，往做強的方向發展。在這個方面，優秀的精品所可以給我們很多啟示。另外，專業化對所有律師事務所始終是一個很重要的命題。我們進一步強化了合伙人“一主兩輔”的執業標準，而在這個范圍之外的業務，則必須轉給其他最合適的律師。 PART II 關于律所管理 律商聯訊：律所管理對于中國本土律所來說是一個非常重要的課題。目前來看，律所管理的難點和挑戰有哪些？可能的解決之道在哪里？ 孫林：從我的理解來看，難點之一是律師事務所的體制選擇。目前，律師事務所要么采用公司制，要么選擇團隊制。錦天城采用的是團隊制，但目前正在不斷吸取公司制的經驗，以促成律師事務所的一體化管理。第二個難點就是如何做到一體化。對于團隊制律所，這始終是一個重要課題。比如，如何管理總所和分所的關系？如何處理團隊之間的關系？如何有效整合律所不同業務組的同類業務？各個業務組之間如何進行互補？這些都是需要重點考慮的。第三個難點是規模所的利益沖突和風險控制管理，包括訴訟案件與訴訟案件、非訴業務與訴訟案件之間的利益沖突，大客戶和小客戶之間的利益沖突，中后臺的管控能力與日益凸顯的律師執業風險之間的有效對接等等這些問題的管理。第四個難點是律所如何提升自己的公共服務能力。從辦公室的管理到一張名片、法律服務宣傳手冊，從對外的VI系統、內部的知識管理系統、OA系統、遠程辦公系統到品牌運營系統，都有賴于律所的中后臺的優質公共服務。為解決這個問題，我們提升了管理運營部的運作能力，設置了運營總監，全職負責律所的運營管理，起到了不錯的效果。 律商聯訊：中國本土法律服務市場發展已經30多年了，很多律所面臨新老交替的現實。根據您的觀察，新老交替中可能會面臨哪些問題？ 孫林：這是一個很有挑戰性的問題。在我看來，律所管理中的新老交替問題的出現，其實是由于差異的存在而導致的。這些差異存在于這樣幾個方面：一是意愿，即接班意愿和交班意愿。年輕律師是否愿意花費精力承擔管理職責，老一輩律師是否愿意完全放權。二是管理能力。律師做管理本身就有難度，而且老一輩律師作為十多年甚至更久的管理者，管理經驗非常豐富，年輕律師的管理經驗則相對欠缺。以我為例，我過去能有效地管理一個50人的團隊，但管理一家5000人的律所，對我的管理能力而言，是一個飛躍式的要求。三是內部認可度。老一輩律師在律所深耕多年，對于外部發展及內部情況都比較了解，具有很高的威望，也就會獲得更高的認可度，而年輕律師歷練尚淺，認可度相對要弱。另外，年輕合伙人還面臨其他一些管理困境，比如平衡問題。我之前和業內同行交流，發現大家面臨的一個普遍問題就是如何平衡家庭、自身業務和律所管理之間的關系。 律商聯訊：新一批律所管理者中逐步出現很多八零后的身影，甚至還有九零后走進了律所管委會。作為一個八零后的律所管理者，您有什么心得體會嗎？ 孫林：如我剛才所言，年輕合伙人面臨著管理困境。作為一個年輕的律所管理者，我認為，首先要盡快提升自己的管理能力，做好家庭和工作各方面的平衡。根據我的經驗，一個比較好的方式是多和優秀的同仁、兄弟律所進行交流，多觀察、學習借鑒他們好的實踐和做法。另外，要明晰自己的責任所在，提高擔當意識。八零后的年輕合伙人其實也已是四十不惑的年紀，雖然現在面臨的問題比過去更復雜，但作為管理層，就必然少不了擔當精神和責任感。再有，要善于學習。相比過去，律所的運營理念和運營工具都發生了明顯的變化。比如，現在律所管理的扁平化、線上工作方式等新興手段的運用，使得現在的律所管理層更需要擅于學習，以充分把握技術變革給律所帶來的紅利。 律商聯訊：法律服務市場的發展，帶來了另一個變化，即“酒香也怕巷子深”。關于年輕律師如何有效觸及目標客戶，您有什么經驗嗎？ 孫林：我個人認為，年輕律師需要更多的耐心。與過去不同，現在的很多業務需要以團隊作業的方式來完成，也由此帶來一個命題，即年輕律師應主動還是被動去觸及客戶？過去更強調主動出擊，而現在的年輕律師有機會通過團隊化作業接觸和服務到很多優質客戶。這些接觸和服務，在未來都是十分重要的案例，也是取得進步的經驗積累。因此，一旦遇到這類客戶，年輕律師應特別用心。 另外，在專業營銷方面，相比過去，現在的打法變化很大。以前的專業營銷方式主要是撰寫書籍，開辦講座；而現在則可以通過自媒體發布短小的法律快評獲得快速傳播。年輕律師如果對市場變化有很好的敏銳度，就能很快地切入到當前的藍海領域；或專注精耕某個細分專業領域，也會有很好的營銷效果。運營自己的微信公眾號，經常參加一些小型沙龍或論壇，這些都是當前讓“酒香走出巷子”的優質營銷方式。 同時，現在的律所一般都有品牌建設和業務宣傳渠道，比如參與各類專業評獎，這些途徑都可以很好地幫助年輕律師進行營銷，協助他們打開一些市場。 PART III 關于客戶服務 律商聯訊：律所服務圍繞目標客戶即企業的需求而動。在您看來，近兩年企業的法律服務需求有什么明顯的變化嗎？ 孫林：根據我的觀察，有兩大變化：一是企業的法律服務需求更加專業化和細分化?，F在，許多企業的內部法務部門都很專業，對于自身行業法律需求的精準度要求很高，律所是否能夠提供與之匹配的服務能力是很大的挑戰。二是大型客戶的法律服務需求更加綜合化和多元化。客戶可能同時有訴訟和非訴訟的法律服務需求，也可能同時涉及資本市場、投融資、合規、稅法等，甚至還需要覆蓋不同地域。這種情況下，他們通常會優先選擇能提供一站式服務的律師事務所，以降低溝通成本。這也正是規模所的優勢之一。 律商聯訊：對于企業來說，外聘律師的專業服務質量是他們最關心的問題之一。您認為律所可以采取哪些措施來確保服務質量？ 孫林：我們現在的做法是盡量將服務的內容產品化，也即將客戶的服務需求細分，并通過律所的產品系統去匹配相關細分需求的最優質的律師資源。我們的產品系統會對所有律師擅長的專業領域、代表性案例等進行標簽化。一旦企業有需求，我們就可以對其需求進行細分，然后通過產品系統進行識別，找到最適合的專業律師。另外一個做法是將業務流程化。比如，對于盡調項目，我們可以通過流程化，規范從現場訪談到文本準備的操作要點。這種流程化和規范化，可以促成所有律師服務水準的持續提升。此外，律所公共服務產品的發展，也有助于確保律師對外服務的質量，比如我們有非常系統的內部培訓，可以幫助初級律師全方位提升執業技能。 律商聯訊：要更好地實現企業與律所的高效合作，您對企業方有什么建議嗎？ 孫林：這個問題與前面的問題有些關聯。我認為，很重要的一點是，企業可以利用各種專業榜單、律所的宣傳資料、案例、論壇等，找到最合適的外部律師。其次，企業法務部門需要建立與外部律師的有效銜接機制，做到分工明確，這樣可以大大降低溝通成本。另外，企業需要在成本、效率和效益之間做好平衡。找到合適的法律服務機構和外部律師，并形成合理的外部法務費用。如果在考量時一味地節約成本，結果往往會與預期相差甚遠。 律商聯訊：客戶關系管理是律師或律所的核心命題之一。時移事異，您怎么看新時代的客戶關系管理？有什么有效的措施或方法嗎？ 孫林：這是一個很好的問題?？蛻絷P系管理是律師或者律所的短板，以前不那么精細，而現在則變得更加系統化。我建議律師或律所首先要對自己的客戶進行分級，比如核心客戶、重要客戶、一般客戶、潛在客戶，并根據不同級別，采取不同的管理方式，以形成對應的作業指引。在具體體系的建立方面，可以借鑒企業的管理模型和方法。第二個建議是變被動服務為主動服務。以前律師以被動服務居多，通常是應客戶的需求咨詢提供相應的服務，客戶不主動，律師也就疏于聯系。但律師本質上屬于服務性行業，因此可以參考其他服務性行業的實踐，主動提供服務。比如，新規出臺時，律師可以主動將其推送給客戶，并針對客戶的業務，提供一些法律分析和風險管理建議。第三個方面是明確客戶管理的紐帶。到底是應該以“人”為紐帶，還是以“產品”或“需求”為紐帶，這是我目前尚在思考之中的問題。在我看來，客戶的延展性需求是可以挖掘的。我們可以對其需求進行細分，比如勞動法需求、并購需求、資本市場需求和爭議解決需求等，再以“產品”或“需求”為紐帶對客戶進行管理。這樣不僅能滿足客戶的延展性需求，也降低了律師的獲客成本。 PART IV 關于未來趨勢 律商聯訊：在您看來，接下來的幾年，哪些業務領域會成為新的藍海？ 孫林：我個人認為，新的藍海會來自以下幾個方面：第一是傳統業務的延伸。比如，訴訟業務中的證券虛假陳述糾紛。這類業務較少，但這兩年卻處于高發態勢；再如，隨著北交所的落地，IPO業務的范圍也隨之拓寬。第二是合規業務的細化。最近幾年，合規業務出現了很多新的類型，比如出口管制、數據合規以及刑民交叉的一些業務等，這些都是新的藍海。第三是專業和行業的交叉，比如并購中的醫藥領域。此外，破產重組業務也是未來值得關注的很大的業務市場。如果律師能在這些交叉細分領域做到專且精，形成自己的競爭優勢，也會獲得業務的藍海。 律商聯訊：如果看向未來十年，您認為中國律所市場將處于何種格局之中？ 孫林：從現在去看未來十年確實有點難度。我們正處于一個大變局的時代，律師行業也將迎來急劇變化的十年。在我個人看來，第一個趨勢是市場上將會出現更多的大型律師事務所。因為律所規模優勢的凸顯，不斷有律所在進行規?；瘮U張，比如，區域性律所走向全國，不斷開設分所；中型律所之間也在進行合并，升級為全國性規模所。第二個趨勢是精品所仍然會找到發展良機。精品所在進行有限規模化的同時保持了對于專業性的極致追求，如果他們能夠在細分領域或行業奠定自己的市場地位，就能獲得很高的毛利。第三個趨勢是法律行業的分工會進一步細化，一些新型的法律服務機構會出現。國外現在有一些基礎性法律服務外包機構，類似法律咨詢公司。他們專注于某一細分業務，人員充足，工作嫻熟，成本低廉，在法律服務市場上能夠占得一席之地。第四個趨勢是法律工具和技術性工具的引入和發展，將極大提升律所的工作效能，甚至會促成未來律所的變革。 律商聯訊：您這里提到了律所與科技的關系，這曾經是紙上熱議的話題，如今逐步融入現實。那么，您認為，在這一趨勢下，律所還可以如何作為？ 孫林：我認為，對于律所而言，運用技術對數據進行分析和運營將非常重要。目前中國律師事務所在數據分析和運營方面比較滯后。這里的數據主要是指律師事務所沉淀下來的內部數據，包括立案數據、客戶數據、不同業務的收費數據等等。通過對這些數據的匯總和分析，可以形成一個比較清晰的律所客戶類型、回報利潤率等的分布情況。對這些數據的挖掘和分析，將非常有助于律所利益沖突管理機制的建立，以及對目標客戶的判斷能力的提升。以上這些對律所未來的運營和發展都具有頗高的價值。
