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“先見個面聊聊”“先看看對方態度”……在面對一項潛在交易時，有些企業家會抱上述心態，既不對交易談判做系統性準備和規劃，也沒有明確的談判策略。有的企業家甚至將談判準備簡單理解為預定談判地點、布置談判會場等非核心內容。

成功的交易談判需要極其精心的準備和演練，談判者永遠不能寄希望于臨場發揮。要做好談判準備工作，談判者需要注意以下三個重要方面。

一是確定“最佳替代方案”(Best Alternative To Negotiated Agreement)。沒有非做不可的交易，只有在某些限定條件下去盡力爭取完成的交易。因此，談判者在談判前要明確，如果交易不能達成，公司是否有替代方案；要研究多個替代方案，從中選擇最佳的一個。在談判準備階段，談判者不僅要研究并確定己方的“最佳替代方案”，同時也要通過搜集信息和情報，盡量了解對方的“最佳替代方案”，做到知已知彼。交易談判是個“功夫在詩外”的事情，只有在“最佳替代方案”上做足功課，談判者才能在談判中做到胸有成竹，不受制于人。

二是確定“談判底線”(Reserve Value)。“談判底線”是一方在談判中所能接受的最低條件或價格。只有確定好這一底線，談判者才能清楚何時應叫停談判，以避免達成不稱心的協議后心生悔意甚至拖延乃至拒不執行協議。“談判底線”與“最佳替代方案”有一定關聯，但又不盡相同，其還會受到風險偏好、對未來的預期、交易成本、時間成本等因素的影響。

三是確定“可談判區間”（Bargaining Zone）。這一區間指的是談判一方所能爭取到的最佳談判結果與“談判底線”之間的區間。“可談判區間”由談判雙方決定，且并非一成不變。它可能會隨談判推進而縮減或擴展。因此，在談判過程中，談判者要敏銳地捕捉對方傳遞的有形和無形的信息，充分理解對方的真實核心訴求，準確理解和把握“可談判區間”。談判雙方也要依據談判進展對“可談判區間”進行實時調整。

從談判準備到協議達成，信息搜集與交換貫穿談判的整個過程。大多數談判者都比較重視搜集談判對方的信息，包括對方的真實意圖、談判底線、談判人員的決策權限和內部流程等，卻對自身的信息搜集工作不夠重視。在此前參與的大型商業談判中，我曾見過有談判團隊成員對公司內部信息了解不準確、不一致、不及時，從而嚴重影響談判進程的情況。

談判者有時對外部信息的搜集也不夠充分。對外部信息的搜集和研究工作會在很大程度上影響談判策略和結果。這些外部信息包括行業動態、國家宏觀政策等。

此外要強調的是，信息交換要盡量以書面形式進行。每次在階段性談判結束后，談判雙方都應及時通過會議紀要、備忘錄等方式將已達成的合意進行確認和固定。這樣做有三點考量：一是避免雙方對于達成的合意有不同理解；二是避免對方反悔或推翻口頭達成的合意（盡管沒有法律效力，一般來講，推翻書面記錄要比反悔口頭承諾難得多）；三是避免對方談判人員發生變化時，新的參與人員不了解或不認可已達成的談判成果。

市場上琳瑯滿目的各類談判培訓教程，經常把交易談判比作零和游戲，即一方傾盡全力所爭取的利益，就是另一方所失去的利益。在零和游戲中，談判者使用的主要技巧和策略都圍繞著為己方爭取最大利益而展開。然而，現實的商業交易往往并非如此。在我參與的絕大多數商業交易中，交易談判既不是零和游戲，也不是“一錘子買賣”。談判雙方存在共同利益，且力圖通過交易合作創造新的價值。

因此，談判雙方首先應著眼于利用談判創造價值，做大蛋糕，擴大“可談判空間”，避免“囚徒困境”，爭取雙贏，發展雙方長遠的關系。若雙方能將交易談判從討價還價的過程變為共同解決問題的過程，則不僅能建立互信，順利推進談判，同時也可能更有利于己方的最終利益。

當然，談判雙方不可避免地會在價值索取上你來我往，針鋒相對，也經常會因此陷入僵局。根據我的經驗，在談判價值索取時，有以下策略和技巧可以遵循。

首先，確立價值分配的基本原則。談判雙方若能首先就基本原則進行充分討論并達成諒解，然后再談具體數字和事項，則更容易達成一致。

其次，投桃報李，利益交換。針對同一交易，談判雙方的利益訴求可能并不相同，因此雙方要懂得利益交換。比如，兩個孩子可能很快就能對如何分一個橘子達成快樂的合作協議，因為一個孩子要榨汁，而另一個孩子要做小橘燈。他們只要交換橘皮和橘肉就能使雙方都滿意。

再次，要關注最終利益而非表面立場。對于對方的表面訴求，談判者要多提問題并進行深究。以我此前參與的一個談判為例，在談判中，對于我方提出的獨家供貨條款，對方決不妥協，以致談判幾近破裂。后來經過深入交流，我們發現，對方和一個很小的公司簽署了長時間的供貨協議，雖然違約責任設置很重，但供貨量卻很小。在我們提出對此進行額外補償后，問題很快得到解決。

然后，對于所有的出價和要價，談判者都要給出充分的理由，且最好說明這樣做會給對方帶來哪些好處。

最后，直接就具體事項的合作進行深入探討。這個辦法對于打破僵局、進行價值索取往往會產生奇效。因為探討具體的合作問題尤其是技術性問題，往往能改善談判氣氛。當談判雙方都抱著解決問題的態度，共同探討解決方案時，也更容易達成一致。

優秀的談判者總是善于把握談判時機、把控談判節奏。

交易談判應當被放到整個公司戰略、行業發展狀況乃至國家政治經濟發展大趨勢中去考量。相對于交易的細節、達成交易的價格和條件，達成交易的時機往往更重要。過于陷入交易的細節而缺乏對宏觀趨勢的考量，往往容易貽誤戰機，喪失重要的商業機會。

硅谷發展史上有幾個重大投資和并購交易，比如Facebook對WhatsApp的收購、對谷歌和雅虎等公司的早期投資。這些交易都是投資人或創始人在短短數日內做出的決定。他們當時認識到這是難得的交易機會，因此并沒有在意估值、公司治理結構等條件。

絕大多數談判都可能要進行多輪。何時積極推進，何時暫停休息，何時讓步妥協，何時發布最后通牒，都很有講究。對于談判事項的優先等級排列，商務、法務、財務、稅務等事項的排列組合，乃至談判人員的發言安排等，都與談判節奏的控制有關，也會最終影響到談判結果。談判者只有事先了解談判對方的內部流程，全面搜集信息以判斷對方的最終決策時間，并把最重要的讓步放在談判的最終階段，才能確保爭取到最好的談判成果。

在交易談判中，有時心理因素的影響之大超過人們想象。行為心理學的研究發現，幾乎每個人都會在交易談判的某個時刻陷入一些非理性心理誤區。這些心理誤區的產生，多與以下的心理學現象相關。

第一，錨定效應(Anchoring Effect)。談判中的第一次出價非常關鍵，因為根據錨定效應，人們總是傾向于在第一次出價的基礎上進行討論還價。為擺脫這個心理誤區，談判者要盡量避免首先出價，另外，要在還價時始終基于自身對于交易價值的分析（隨時牢記己方的談判底線和可談判空間），不要讓對方的出價對自己造成心理影響。

第二，框架效應(Framing Effect)。簡單來說，這個效應指的是，一方對同一事物或問題的描述方式不同，會導致另一方出現不同的行為反應。盡管對于得失的期望值相同，面對呈現獲利面和呈現損失面這兩種不同的提問方式，人們會做出不同的反應和決定。當以獲利的方式提問時，人們傾向于避免風險；而當以損失的方式提問時，人們傾向于承擔風險。《莊子·齊物論》中有個“朝三暮四”的成語故事，故事中所述的猴子的行為變化就是典型的框架效應的體現。

這一效應體現在談判中就是，利益訴求相同的情況下，談判者使用不同的提問和談判方式，會直接導致對方的不同反應。這一效應對談判者的啟示是，要盡量避免依靠直覺判斷，而是要仔細分析對方提問或談話中的本質性信息。

第三，安于現狀偏差(Status Quo Bias)。人們總是傾向于認為自己的東西是更好的，在交易時不太愿意用已有的東西去交換對方的東西。為避免這個誤區，在談判中涉及利益交換時，談判雙方必須進行理性的分析，并盡可能進行數值化比較。

第四，自利性偏差(Self-service Bias)。人們在成功時傾向于把原因歸為自身主觀因素，如努力、天賦等；在失敗時則傾向于從客觀角度找原因，如運氣、環境等。在談判中，這種心理將會導致買方總是傾向設定相對低的價格，而賣方總是傾向設定相對高的價格。在這種心理偏差的情況下，原本存在的“可談判區間”會被壓縮甚至不復存在，本來可以成功的談判也會因此走向失敗。

第五，反應性貶值(Reactive Devaluation)。在談判過程中，由于一方傾向于把另一方當作對手，因此其反應常常是貶低對方提議的價值，哪怕這種提議是合理的甚至是對己方有利的。

要避免非理性心理誤區，最重要的方法是堅持理性分析，不從主觀感覺出發，以充足的理性證據進行談判的出價和還價。同時，談判團隊內部要進行充分溝通討論，避免讓某個人的心理誤區影響到最終談判結果。

此外，在談判結束時，有經驗的談判者會讓對方從心理上感到獲勝。因為他們知道，談判結束及協議簽署，僅僅是交易執行的開始，距離最后的交割還有很長時間。如果談判者過于得意忘形，喜形于色，讓對方感覺吃了大虧，會對后續的交易執行造成不利影響。

總之，談判是藝術，也講求技術。談判前要有準備，談判中要有策略。談判歸根結底是由人主導的活動，要盡力降低非理性判斷的影響。但愿各位都能成為交易談判的高手，不斷通過交易談判創造價值和促進合作，將事業推進到新的高度。